绩效管理制度
第一章 总则
第一条 目 的
更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，通过主管与员工就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所做的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展；并且协调各部门之间的运作，促进部门内部的团队合作精神，提高团队业绩，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。
第二条 适用范围
适用于公司所有正式员工。
第三条 绩效管理组织
1、成立绩效管理小组：组长：总经理，成员：主管级以上人员、绩效管理专员、各部门绩效协调员
2、总经理负责审批绩效管理办法及副总经理、资深经理、协理、总经理秘书的年度考核结果；最终处理部门经理以上人员的考核申诉。
3、人力资源课职责：
作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：
1) 修订公司绩效管理办法；
2) 对各项考核工作进行培训；
3) 对考核过程进行监督与检查；
4) 协调、处理考核申诉的具体工作；
5) 汇总统计考核评分结果；
6) 建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。
4、各部门分别指派一人为绩效考核协调员（可由部门助理/秘书兼职），为绩效管理工作提供支持。主要负责按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效管理协调员名单报人力资源备案。
第二章 绩效管理环节
第四条 绩效管理工作主要环节
绩效管理循环主要包括以下几个部分：
1、 绩效计划的制订。从上到下逐层分解公司目标，制订个人绩效考 核指标，下发绩效管理相关表单；
2、 绩效辅导与培训；
3、 绩效考核实施与执行；
4、 绩效沟通；
5、 绩效考核结果的运用。
第五条 目标分解
1、公司的年度总体目标由公司战略分解而来。部门的绩效目标以公司的总目标作为导向，以实现公司的总目标为目的；各部门根据以批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，提出本部门绩效目标，由总经理及绩效管理小组审核确定。
2、员工的绩效目标是以部门目标作为导向，以实现部门绩效目标作为目的。部门的目标又分解成员工的目标，员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求，然后结合工作业绩计划中的职责分配进行分解。
第六条 绩效计划
直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期《工作业绩计划/考核表》并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》，此为建议模板，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况在人力资源课备案。
第七条 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）
在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指：
1） 权重大于20%的工作任务取消或新增；
2） 现有任务变化（增减）超过20%。
第八条 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）
直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
第三章 绩效考核
第九条 设计思路
绩效考核须与公司战略目标相一致，绩效考核制度就是要把员工的行为引导到公司的战略目标上来，本绩效考核制度的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的战略性绩效考核制度，本制度包含公司、部门、员工三个层面的绩效考核。
第十条 基本原则
1、 采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致性；
2、 采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向；
3、 采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；
4、 以提高员工绩效为导向。
5、 坚持客观、公正、公开、实事求是；
6、 定量和定性相结合，多角度进行考核。
第十一条 考核对象
1、 公司
2、 部门
3、 员工：包括副总经理级以下人员；
4、 考核对象不包括以下员工：非正式员工、试用期的员工以及考核期休假超过考核期 1/3 的员工。
第十一条 考核方式
对公司副总经理、协理、资深经理、部门经理以年度考核为主，以日常沟通持续改进为基础。对其余人员的考核则以半年考核为主。
第十二条 考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、相关同级人员考核。
第十三条 考核责任
1、公司原则上实行两极考评体制。
2、主管和员工共同承担考核责任。
员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任。